M & uma transição cultura: tamanho e potência diferença

Seguindo um M&Um acordo, você pode achar que a estrutura de poder da empresa adquirida é muito diferente da estrutura de poder da sua própria empresa.

Geert Hofstede é um pesquisador holandês que usa o termo distância do poder para descrever como membros de uma sociedade interagir com seus patrões. (Se você não estiver familiarizado com o trabalho de Hofstede, você deve verificá-la.)

Em culturas com uma pequena distância do poder, subordinados respeitar o patrão, mas também expressar suas opiniões, que muitas vezes não concordam com o chefe do. Subordinados em culturas com uma grande distância do poder tendem a ver o chefe como unfaltering e todo-knowing- como resultado, subordinados raramente ou nunca falar e dar suas opiniões, especialmente se essas opiniões contradizem a opinião do chefe. Eles simplesmente assumir o chefe sabe tudo.

Como Comprador, você tem que estar ciente de ambos o seu e pontos de vista dos seus novos funcionários de diferença- poder caso contrário, você corre o risco de criar confusão ou mal-entendido. Por exemplo, houve uma vez um monte de lojas de varejo, um dos quais tinha um problema com dois funcionários que estavam frequentemente em conflito.

O gerente da loja disse que os dois funcionários em questão “odiavam” e constantemente combatido. Quando perguntado perguntou por que ela programada los no mesmo turno, disse o chefe, “Você nunca disse nada, então eu pensei que estava tudo bem.”

Seu comentário feito nossos pontos de vista diferentes de distância do poder facilmente perceptível. O proprietário cresceu e passou a maior parte de sua vida adulta, em Chicago, para que ele assumiu seu subordinado lhe diria de um problema, ou melhor ainda, assumir a responsabilidade e tomar a decisão executiva para não agendar os lutadores sobre os mesmos turnos.

Esta loja foi localizado na Geórgia rural. Devido à sua educação cultural, o gerente visto o patrão como uma entidade onisciente que obviamente sabia do problema- porque ele nunca disse nada “que estava tudo bem” para continuar a agendar os lutadores no mesmo turno.

Estudar as tendências e abordagens de seu novo parceiro culturais. Você pode ter que fazer perguntas exigentes, a fim de chegar ao cerne da questão. Devido às diferenças culturais, um subordinado pode apenas supor que você já sabe tudo sobre uma situação e, portanto, não pode dizer a verdade completa ou exata.

Você pode usar a distância do poder a sua vantagem. Se você suspeitar de um problema (e você não se importa de colocar um chapéu maquiavélico), você pode se surpreender com o que sai depois de simplesmente declarar: “Eu sei o que está acontecendo, então diga-me.”