Como criar inteligência competitiva acionável

Seus dados não é bom quando ele não pode levar a qualquer ação. A melhor abordagem para converter informação em inteligência competitiva acionável é a abordagem a sé-média-do (SMD):

• O que eu vejo?

  Video: Michael Porter - B&D Inteligência Competitiva

• O que isso significa?

  Video: ROBOS CONVERSANDO EM LIVE É APAVORANTE, TA MALUCO, ISSO VAI DAR MERDA

• O que deveríamos fazer?

Tomar um pedaço de papel e extrair duas linhas verticais sobre ele para criar três colunas de igual largura. No topo da primeira coluna, escreva “O que eu ver?” No topo do segundo, “O que significa?” E no topo do terceiro, “O que devemos fazer?”

Observação: O que eu vejo?

Sempre que você primeiro olhar para um pedaço de informação, anote uma lista do que você vê, sendo muito cuidado para não ler qualquer coisa para ele, fazer qualquer julgamento sobre ele, ou tirar quaisquer conclusões a partir dele. Liste os fatos como indicado no artigo, discurso, entrevista, ou qualquer fonte que você está olhando.

Nota: Esta etapa de fios desembaraçar de informação é crucial para a realização de análise de qualidade - mesmo quando ele fica um pouco tedioso.

Por exemplo, suponha que um artigo de jornal curto relata que um grande concorrente vai construir uma fábrica em Bentonville, Arkansas. Na coluna “? O que eu vejo”, escrever o seguinte:

Concorrente B vai construir uma nova fábrica.

nova fábrica concorrente B estará em Bentonville, Arkansas.

Mantenha seus fatos reta e mantê-los separados, como neste exemplo. Ao separar os fatos, a melhorar a sua capacidade de analisar cada pedido.

Não tente interpretar o que você está vendo durante a fase de observação. Salvar a interpretação para o significar parte da abordagem veja-média-do.

Interpretação: O que significa?

Quando você tem uma lista de observações, você está pronto para interpretar o que os fatos significam, pedindo o seu quê? questões. Continuando com o exemplo, aqui estão o quê? perguntas que você pode estar inclinado a perguntar:

• Por que é o planejamento Concorrente B para construir uma nova fábrica?

• Por que está construindo Concorrente B da referida planta em Bentonville, Arkansas?

Para responder a estas duas perguntas, você provavelmente precisa dar a volta para trás e realizar pesquisas adicionais. Concorrente B pode ser a planear construir uma nova fábrica para qualquer número de razões, incluindo o seguinte:

• Ele está planejando para fechar uma fábrica já existente em outro lugar.

• Ele está planejando aumentar a produção para atender a um futuro aumento na demanda.

• É o desenvolvimento de um novo produto que a sua fábrica atual não está equipada para produzir.

• Ele está se movendo para a frente para tirar proveito da tecnologia emergente.

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  Ele está tentando reduzir os custos de fabricação movendo para uma nova área.

Anote todas estas possibilidades no “O que significa?” Coluna de sua folha de SMD.

Da mesma forma, Concorrente B pode ter os seus locais em Bentonville, Arkansas, por qualquer número de razões, incluindo o seguinte:

• disponibilidade da força de trabalho e acessibilidade

• incentivos fiscais estaduais ou locais

• localização geográfica mais perto de fornecedores ou distribuidores (ou ambos)

• regulamentações onerosas menos

Anote todas estas possibilidades no “O que significa?” Coluna de sua folha de SMD, agrupando-as de acordo com o evento “ver” que se aplicam. Neste exemplo, você tem dois eventos “ver” - o fato de que Concorrente B está construindo uma nova fábrica e o fato de que ele planeja fazê-lo em Bentonville - então você deve ter dois conjuntos de razões no “O que significa? ”coluna.

Procure padrões. Por exemplo, você pode descobrir que Concorrente B também atribuiu um executivo de marketing de seu escritório Bentonville. Por que ele faz isso? Como você começar a colocar todas as informações juntas, você pode ser capaz de concluir que o concorrente está se preparando para buscar um cliente chamado Walmart, que tem sede em Bentonville, Arkansas.

Desenho dois ou mais conclusões a partir de suas observações não é incomum. O que é criticamente importante para o processo é que você começa a desenvolver uma imagem de exatamente o que as intenções de um concorrente são e por que um concorrente está envolvido no comportamento observado.

Ação: O que devemos fazer?

As duas primeiras etapas de análise SMD dar-lhe uma visão sobre o que está acontecendo e por quê. Agora você precisa decidir o que fazer sobre isso. Como deve a sua organização evoluir para aproveitar a nova realidade ou se defender contra uma ameaça percebida?

Não há muito orientações passo-a-passo aqui, porque cada situação é tão única. Mesmo o exemplo de B Concorrente com o Walmart em Bentonville é carregado com variáveis. Se sua empresa tem vindo a tentar obter Walmart como um cliente, os planos então concorrente da B poderia goma-se as obras e exigem que você rampa até seus esforços.

Se Walmart já é um cliente, então você pode estar enfrentando um concorrente que está planejando um ataque full-frontal contra sua empresa ou a planear introduzir um novo produto, inovador como um ponto de entrada back-door para ganhar uma posição com o Walmart. Cada possibilidade apresenta diferentes desafios que a sua estratégia deverá abordar.

Aqui é onde você tem uma grande oportunidade para fortalecer os laços internos com os principais membros de sua equipe intel. Aqui está uma abordagem para fazer exatamente isso:

1. Lista de quatro ou cinco respostas que a sua organização pode considerar a implementação.

   Grave essas respostas no “O que devemos fazer?” Coluna de sua folha de SMD.

2. Criar uma visão geral de uma página da questão que pede um representante de cada departamento (incluindo finanças, marketing, publicidade, desenvolvimento de produtos e gestão de marcas) para classificar as respostas do melhor ao pior.

3. Peça a cada representante para explicar seu raciocínio para os rankings.

4. Peça a cada representante para resumir qualquer pensamento sobre o concorrente, o produto, ou quaisquer outras questões relevantes.

A entrada combinada a partir deste processo deve permitir-lhe propor uma solução que já podem ter algum nível de aceitação dentro da organização simplesmente por causa da abordagem colaborativa que você usou.