Inteligência competitiva: como avaliar a filosofia de desenvolvimento de produto de um ceo e abordagem

Alguns dos CEOs concorrente você encontra em seu trabalho de inteligência competitiva parece que vai ter uma filosofia de desenvolvimento de produto que pode ser resumido como: “Se nós construí-lo, os consumidores vão comprá-lo.” Eles inventaram um novo produto, carregá-lo com sinos e assobios, e entregá-lo ao marketing e vendas para vender. Quando se fracassos, eles culpam marketing e vendas ou, pior ainda, os consumidores.

Algumas empresas que se encaixam neste molde são bem sucedidos: Vinte por cento ou mais dos produtos que rolam para fora são grandes sucessos, e isso é o suficiente para mantê-los à tona.

Empresas obter maior sucesso, no entanto, tendo como objectivo a verdadeiras oportunidades e lacunas no mercado antes de puxar o gatilho. Organizações que visam primeira costumam ter uma abordagem focada no cliente para desenvolvimento de produtos. Eles trabalham em estreita colaboração com os consumidores em todo o ciclo de desenvolvimento de produto para determinar o que potenciais clientes realmente querem e precisam. Essa abordagem leva mais tempo, mas leva a uma maior inovação e consistência nas taxas de sucesso para novos produtos.

Video: Avisnet - Business Intelligence (BI) - Inteligência Em Negócios

Como você descobrir se seus concorrentes estão produto focado ou focada no cliente? Primeiro, consulte o seu salespeople- eles têm conhecimento em primeira mão de que os concorrentes estão batendo-los e como. Em segundo lugar, realizar uma investigação básico da história de um concorrente da introdução de novos produtos para o mercado. Olhar para o quão bem sucedido de novos produtos da empresa são.

Uma organização que consistentemente atinge duplos e triplos e home runs ocasionais é geralmente focada no cliente. Organizações que atingem fora muito e apenas ocasionalmente atingidas home runs tendem a assumir uma abordagem focada no produto.

Vendo como seus concorrentes têm historicamente inovou (incremental de produto improvement- uma próxima-pequeno-coisa frequente aproximarem ou a-little-coisa próxima combinado com uma abordagem próxima-grande-coisa ocasional) ajuda a entender exatamente o que você está lidando com e permite prever a sua abordagem futura inovação.

Como diferenciar entre relações públicas e verdadeira opinião do CEO

Cada organização no planeta gosta de pensar em si mesmo e promover-se como ponta inovadora e de corte, mas poucos deles andar a pé. Pegue tudo que uma organização diz sobre sua natureza inovadora com um grão de sal e mergulho profundo em sua investigação para determinar se as ações da organização back-up suas reivindicações. Como você realizar sua pesquisa, usá-lo para responder às seguintes perguntas:

• Será que a organização investir em capital intelectual (diretores de pesquisa, os gerentes de marca, e outros líderes do pensamento)? Será que esses investimentos ou a falta dela alinhar com as declarações do CEO?

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• Não demonstrações financeiras da empresa alinhar com as declarações do CEO?

• Historicamente, tem o CEO tende a fazer declarações que foram projetados para enganar, ou eles têm sido altamente preditiva de que a empresa realmente fez?

Como dimensionar-se a capacidade de um CEO para pensar fora da caixa

Tentando descobrir a capacidade do CEO para pensar (e agir) fora da caixa pode ser difícil. Aqui estão algumas maneiras de avaliar a capacidade de um CEO de pensar criativamente e implementar idéias criativas:

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  Olhe para escore de avaliação de sete fator do CEO. Uma pontuação de 30 de um total possível de 35 pontos indica que o CEO é muito capaz de pensar fora da caixa. Uma pontuação de 25 indica uma capacidade moderada para o pensamento criativo e comportamento.

• Entrevista antigos colegas de trabalho do CEO, que geralmente podem dizer-lhe sobre a capacidade do CEO ou tendência a pensar fora da caixa e receptividade a idéias criativas.

• Estudar dados históricos para ver como criativo decisões e ações passadas deste CEO ter sido.

Um CEO não necessariamente precisa ser criativo. Cercando-se com pessoas criativas e deixá-los influenciar suas decisões, ela pode fomentar uma cultura corporativa de criatividade que é tão bom se não melhor do que o que um CEO altamente criativo pode realizar.

Como avaliar a disposição de um CEO para mover ativos para novas áreas

Alguns CEOs ficar preso na rotina da tradição, com foco na história de sucesso da organização em um determinado setor, suas competências essenciais, e onde ele tende a sobressair em relação aos seus concorrentes. Esse tipo de pensamento e liderança muitas vezes condena uma organização para ser deixado para trás por concorrentes mais inovadoras.

Os CEOs mais radicais ter uma abordagem de portfólio para recursos internos, incluindo caixa, liquidez, talento e habilidades. Em outras palavras, eles agem como se está a gerir uma carteira de investimentos. Como eles detectar oportunidades ou ameaças, eles estão mais dispostos do que o seu CEO média de transferir recursos em resposta e se estendem para além da sua zona de conforto histórica para buscar oportunidades.

Estes indivíduos podem ser concorrentes perigosos se acontecer de você estar operando em um setor em que eles identificaram uma grande oportunidade de crescimento.

Como você pesquisar a concorrência, procurar evidências de cada concorrente estendendo além de suas áreas tradicionais de sucesso para expandir seu alcance, e normalmente você vai descobrir CEOs que estão dispostos a mudar ativos para buscar vantagens momentâneas. Por exemplo, a General Electric tem um excelente histórico para se livrar de produtos de desempenho mais baixos, a fim de investir em áreas de maior oportunidade.

Como medir a tolerância de risco de um CEO

tolerância ao risco de um CEO é geralmente bastante indicativo de propensão de uma organização em relação ao risco e sua unidade para inovar. Para medir a tolerância de risco de um CEO, considere o seguinte:

• escore de avaliação de sete fator do CEO: Quanto maior a pontuação, mais ele está disposto a assumir riscos.

• histórico comportamento relacionado com o risco do CEO: Os rolos elevados são geralmente rolos elevados em todos os aspectos de suas vidas.

• Informações que você encontrou na indústria e outras publicações: Uma história sobre um CEO fazer um movimento ousado para aproveitar uma vantagem momentânea revela muito sobre sua atitude em relação ao risco.

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